كيف تكون إدارة الموارد البشرية أداة لبناء علاقة مميزة مع العاملين ؟

مقدمة:

القادة الجيدون يُشعرون الناس الذين يعملون معهم بالأمان، هذا ما يتحدث عنه سيمون سينك في خطاباته، وفي كتابه الأخير “القادة يأكلون آخراً”[i]، إنهم ينشؤون عائلة متماسكة تتعاضد لتواجه أخطار العالم من حولهم، إنهم كلٌُُ واحد يشعرون بالانتماء لكل جزء منهم، إنهم كالجسد الواحد، وعندما تكون هذه المنظمة ناجحة فإن هذا الجسد يكون قوياً مادياً وروحياً، وتكون هذه العائلة نشيطة ومتقدمة، كل فرد فيها يتعاضد مع الآخر ويدعم أدائه وتطلعاته ويشاركه المعلومات والخبرات والأفكار مهما كان المستوى الإداري أو المسمى الوظيفي.

القادة المتميزون يرسمون النظام الذي تسير وفقه المنظمة بمواقفهم والالتزمات التي يعبرون عنها بأفعالهم وتصريحاتهم، إن لديهم الشعلة في قلوبهم والكرم في ذواتهم الذي يجعلهم يسعوون الناس ويجتهدون في جعلهم سعداء.

تعرض هذه المقالة بعض الإضاءات التي تمكن إدارة الموارد البشرية من تحقيق هذه الرؤية على أرض الواقع وتكون أداة لعلاقة بناءة مع العاملين، في هذا الزمن الذي يتسم بالتواصل العالي، ورغبة العاملين بالاختيار والمشاركة في تحقيق رؤيتهم الذاتية ورؤية المنظمة وكونهم جزءاً عضوياً يؤثر ويتأثر بالمجتمع الذي ينتمون إليه.

حيث تستند إلى إطار القيم والمبادئ الذي يرى أن المنظمة يجب أن تكون عائلة متعاضدة متماسكة ، وأن هذه الرؤية تتناسب مع أساليب الإدارة التي تلائم العصر الحديث وتتوافق مع ضرورة إعطاء الموظفين والمدراء الاختيار والمشاركة ثم تعرض أساليب إدارة الموارد البشرية التي تضمن تحقيق رؤية عائلة ناجحة، وهذا إطار نظري ملخص للمقالة:

Framework

أساليب القيادة وإدارة الموارد البشرية:

إن تصميم سياسات ونظم إدارة الموارد البشرية يعتمد بشكل كبير ليس فقط على قيم القادة وإنما على أسلوبهم في الإدارة. إن الابحاث الحديثة تؤكد أن النجاح في الأعمال في عالم اليوم يتطلب أساليباً في الإدارة لم تكن بهذه الأهمية سابقاً بسبب زيادة تنافسية بيئة العمل والحاجة إلى الابداع والتكيف الفعال والحاجة للاستجابة السريعة للمتغيرات، إلى جانب حاجات الجيل الجديد من الأفراد الموهوبين الذين يضيفون قيمة تنافسية للأعمال فهم يتطلبون الاستقلالية ويبحثون عن المعنى ويشكل العمل والمنظمة التي يعملون فيها جزءاً من ذاتهم، والناجحون منهم اليوم هم من يختارون المنظمات التي يريدون أن يستثمروا أوقاتهم فيها.

بما أن تصميم نظم إدارة الموارد البشرية يجب أن يحمل قيم القادة، ويدعم تحقيق رؤيتهم لعلاقتهم مع الأفراد في منظماتهم ، فعلى القادة ومختصين إدارة الموارد البشرية اختيار وتطبيق استراتجيات القيادة والإدارة التي تلائم تحقيق نجاح المنظمات في عالم اليوم بالتوازي مع احترام المبادئ والقيم الإنسانية[ii]، التي بينت الأمثلة الكثيرة أنها طريق جيد للنجاح في الحياة والعمل[iii] على المدى القريب والبعيد.

أساليب القيادة الأربعة:

قام باحثون من كلية وارتون للأعمال[iv] في بحثهم عن أساليب الإدارة وملائمتها للعصرالرقمي بتفصيل أربعة أنواع من أساليب القيادة والإدارة التي يمكن أن يتّبعها القادة في مستويات الإدارة المختلفة وتختلف في فعاليتها وكفاءتها في دعم نمو العمل والإبداع حسب نوع المهمة وهي:

image2

أولاً الكوماندر أو القائد العسكري، وهو أسلوب إداري يغلب عليه الاستخدام الفعال لسلاسل الأمر والتحكم، فالقائد يضع الرؤية والخطة ويقول للآخرين كيف ينفذونها، إن هذا النمط مفيد في الأعمال التي يكون فيها رأس المال مادياً ومحسوساً، وأكثر فعالية عندما يطلب فيه انتاج سلع متشابهة، يهدف العمل إلى بناء الأصول وتسثميرها، لا يصلح هذا النمط عندما يريد الموظفون والزبائن الاختيار والمشاركة، لا يتعارض هذا الأسلوب مع رؤية القائد في الحفاظ على أمان وصحة الموظفين والزبائن إلا أنها تأتي وفق رؤية القائد.

ثانياً التواصلي، وهو أسلوب للقيادة يعتمد على التواصل الفعال مع الأفراد والفرق في المنظمة،  فالقائد يضع الرؤية والخطة ويتواصل مع الفريق من أجل إلهامهم والحصول على قبولهم، رأس المال فيه هو أفراد المنظمة وهو مناسب للأعمال التي يغلب عليها تقديم الخدمات مثل المطاعم والفنادق وغيرها، يرغب الموظفون والزبائن بأن يعرفوا إلى أين تتجه المنظمة وبذلك يمكنهم من تكييف أعمالهم لتتلائم مع خطة ورؤية القائد.

ثالثاً التعاوني، هو القائد يعمل يداً بيد مع فريق العمل والزبائن من أجل تحقيق أهداف المنظمة، رأس مال المنظمة هو الفكر، إن هذا الأسلوب يحض الأفراد على الإبداع وإنتاج رأس مال فكري جديد، من أمثلة هذه المنظمات ذلك الذي يعتمد على الكثير من الإبداع في تفاصيل الأعمال مثل شركات الاستشارات وتقديم الحلول.

رابعاً الإبداعي التعاوني، القائد لا يعمل يداً بيد مع فريق العمل والزبائن فقط إنما يبني المنصة التي تمكن الأفراد من تحقيق رؤيتهم وأهدافهم بالتوازي مع تحقيق أهداف المنظمة، هذا الاسلوب هو لب المنظمات التي تعتمد على إنتاج القيمة من تشارك الأفراد مثل Babele وOpenIDEO.

بعض أساليب الإدارة والقيادة سابقة الذكر مناسبة لبعض الأعمال أكثر من غيرها، إلا أن هناك اتجاهاً ديموغرافياً واتجاهاً تنافسياً في بيئة الأعمال يرجح بعض أساليب الإدارة أكثر من غيرها.

ومن هنا فإن هذه الإضاءات على وظائف إدارة الموارد البشرية تدعم تحقيق رؤية القادة الذين يريدون منظمتهم عائلة متماسكة وتضمن لهم النجاح حيث تلبي حاجة الأفراد وحاجة العمل، وتدعم أساليب القيادة الحديثة من أهمها التواصلي والتعاوني والإبداعي التعاوني، في إطار دعم قيم الثقة والتفاهم والاحترام والتشارك الحقيقي ووضع الذات مكان الآخرين وفهم مشاعرهم وتطلعاتهم والعمل الجاد لتحقيقها بالتوازي مع تحقيق أهداف العمل.

وظائف إدارة الموارد البشرية في إطار القيم وأساليب الإدارة الحديثة

نبدأ أولاً بالتوظيف، وهو ضم أفراد جدد إلى العائلة، أهم ما يجب الانتباه إليه هو اختيار الأفراد ذوي الموهبة والدافع الذاتي والكفاءة والقدرة على التعلم والالتزام بالمبادئ الإنسانية والرغبة في العمل من أجل هدف سام يعود على الفرد وعلى مجتمعه ومن حوله بالفائدة والخير، فالعمل ليس من أجل المصلحة الشخصية فقط ولكنه تحقيق لرسالة سامية في الحياة، يتم تحقيقها ضمن المنظمة وعن طريق تكامل قدرات الأفراد.

أما الوظيفة الثانية لإدارة الموارد البشرية فهي تسهيل انخراط الأفراد الجدد في مجتمع المنظمة حيث تستخدم لذلك عدة وسائل، منها الأنشطة التي يجتمع فيها جميع أعضاء الشركة ويقومون بعمل ما سوياً يتحادثون ويتعرفون على بعضهم بشكل أعمق، فتصبح معرفتهم ببعضهم أعمق من الاسم والحالة المهنية والعائلية إلى الآمال والآلام والأهداف والتطلعات والقيم والنظرة إلى الحياة والمستقبل، ودور كل منهم في نجاح المنظمة ونجاح حياة الآخرين ويقومون بنشاطات تعرف الأفراد على أعمال بعضهم البعض وكيف يمكن لهم أن يجعلوا اسهامهم واسهام الآخرين أكثر قوة.

والوظيفة الثالثة هي تقييم أداء الأفراد الجدد خلال الأشهر الأولى من ناحية الكفاءة والقوة التقنية والموهبة ومن ناحية القدرة على العمل مع الفريق والروح الإيجابية والبحث عن الحلول والجرأة من أجل الإتيان بطرق جديدة في العمل، إن التقييم لا يأتي بمحاضرات مطولة أو وثائق ذات صفحات متعددة بل هو عمل يومي وشهري يظهر الخيارات التي يتخذها المدراء ومواقفهم تجاه من يريدونه ضمن العائلة.

أما الوظيفة الرابعة فهي الدعم المستمر للأداء الممتاز لكل العاملين وباهتمام خاص يقوم فيه المدير أو المنسق المباشر بدور أساسي، إنها تقديم كل ما يتطلبه العضو في العائلة من الدعم سواء الأدوات أو المعلومات ومصادر التدريب والخبرات، إن هذا الدعم هو البحث الحقيقي الموضوعي عن اسباب أي تباطؤ أو تراجع في مستوى الأداء أو عدم تحقيق الأهداف ويتضمن البحث في صوابية الاستراتيجية المستخدمة بشكل تعاوني وهل هي فعالة للوصول إلى الرؤية المشتركة التي يملك كل عضو في المنظمة جزءاً منها.

والوظيفة الخامسة فهي تقسيم الأعمال وتنظيمها بشكل جيد، وتشجيع العاملين على حل الإشكالات وتوثيق الحلول ودعم قدرتهم على حل المشاكل بشكل علمي وممنهج بحيث يضمن أن لا يعاد الخطأ وأن يصبح النظام الذي ينظم عمليات الأعمال اليومية أكثر متانة واعتمادية، إن توصيف الأعمال لا يجب أن يكون دقيقاً وقاسياً بل أن يكون ملهماً ويمثل الخطوط العريضة ويضيئ على مسؤولية الفرد الأساسية وأين يكون اسهامه في نجاح الفريق، كما أن إرشادات العمل هي توجيهات تفصيلية يتم تطويرها من قبل العاملين بشكل مستمر لتحسين جودة العمل كل يوم، وتصميم دور المدراء بحيث يكون دوراً تنظيمياً وداعماً.

الوظيفة السادسة هي جعل العاملين يتشاركون الخير الذي يعود على جهودهم مادياً ومعنوياً، فتصميم نظام المكافآت والحوافز يجب أن يرتبط بالأداء الفردي والجماعي وأداء المنظمة، ويكافئ أحسن الجهود والممارسات والمواهب، إن ذلك لا يعني انتقاص حق المالكين أو المستثمرين ولكن هو الاعتراف بجهود أعضاء المنظمة واسهاماتهم والتأكيد لهم أن الخير سيعم الجميع وأن تحقيق أهداف المنظمة ورؤيتها يعني تحقيق تطلعاتهم ورؤاهم.

الوظيفة السابعة هي رسم السلم الوظيفي الذي يرتقي فيه الأعضاء من أجل تحمل مسؤوليات أكبر والحصول على عوائد أعلى لاستثمار أوقاتهم وجهودهم، من المعلوم أن جميعنا يرغب بالأفضل لنفسه، ولكن الأمر الأكثر أهمية هو احترام الشروط والمعايير التي يصعد فيها الناس هذا السلم المهني، فهي معايير تعتمد على التعلم والخبرة والانجاز والحكمة والالتزام بالمبادئ. إن أولئك الذين يتقلدون المناصب الأرفع هم أولئك الذين يكون لهم الأثر الأكبر في تشكيل ثقافة المؤسسة وتشكيل وعي العاملين وتوجيه قيمهم وأعمالهم وما يمكن أن يتوقعوا في المستقبل، كلما كانت القرارات أكثر عدلاً ومنهجية وتخدم الرؤية المشتركة كلما كانت أدعى لرضا العاملين وزيادة انتاجيتهم وتحقيق قدر أكبر من تطلعاتهم، ليس من الضروري أن يكون السلم الوظيفي هي الترقي في المستويات الإدارية ولكن يمكن أن يكون هناك سلم للمناصب التقنية ولإدارة المشاريع.

إن الوظيفة الأساسية لفريق المدراء الأكثر مسؤولية في المنظمة هو الإبداع التراكمي التجميعي لرؤية مشتركة تجعل العاملين يرون أنفسهم راضين فيها في ظل منظمة ناجحة، إنها ليست رؤية المالكين والمدراء فقط إنما هي ناتج عن مجموع الرؤى ووجود كل فرد في المنظمة يغير في هذه الرؤية بحيث تشمله أيضاً وتشمل تطلعاته، ثم تأتي وظيفة وضع الاستراتيجية الأكثر فعالية التي تجعل الناس والمنظمة في الطريق المؤدي إلى هذه الرؤية، والتقييم الدائم لهذه الاستراتيجية والاختبار المستمر والتكيف الدائم ورصد المتغيرات ، وبناء قدرات المنظمة والعاملين فيها بحيث تكون لديهم القدرة على التكيف واكتشاف الجديد وتنفيذ المشاريع والمبادرات والبرامج وخدمة الزبائن بخدمات ومنتجات مبتكرة تضيف إلى حياتهم معنىً كما تضيف إلى حياة العاملين.

خاتمة:

إن القادة الذين يشعروننا بالأمان هم أولئك الذين تتطابق أقوالهم مع أفعالهم، إنهم أولئك الذين تعرف أن تلك القيم التي تشعرك بالأمان تنتج في أفعال تضمن قدراً كبيراً من الاحترام والرقي والنجاح والسعادة.

إذا عرف العاملون أن نجاح المنظمة يعني نجاحهم وعرفوا ماذا على كل منهم أن يفعل وكيف يوجه طاقاته وقدراته وتطلعاته نحو تحقيق هذه الغاية ، وأن تحقيق هذه الغايات سيعود على المجتمع وعلى أولادهم وعائلاتهم والأجيال القادمة بالخير، سيشعر العاملون بالأمان الواثق الموضوعي وأنهم في أفضل مكان يمكن أن يكونوا فيه، سيصبحون قادرين على الوقوف إلى جانب بعضهم البعض كالبنيان المرصوص، إن المنافسة في السوق لا تعني أنهم في حرب مع الآخرين من المنظمات والشركات المنافسة الآخرى، إنها منافسة شريفة ومبنية على المبادئ وتفيد الجميع، إنها تعني أنهم يعتقدون أن نجاحهم سيعود بالخير عليهم وعلى الآخرين وأنهم يؤكدون على ذلك بالأفعال التي يقومون بها وليس بالأقوال فقط.

إن قيم التشارك واحترام اختيارات الموظفين والزبائن وخلق بيئة آمنة ومشجعة للنمو والعمل، وتجسيد ذلك في أساليب الإدارة التي تؤسس على التشارك والتعاون والإبداع التعاوني، وعكس ذلك في ممارسات إدارة الموارد البشرية في المنظمة، هو ما تحتاج إليه المنظمات في عالم الأعمال اليوم من أجل أداء جيد على المدى القريب والبعيد ومن أجل خير المجتمع وسعادة الناس.

i] Leaders Eat Last, Jan 2014 Summary Link

ii] The Seven Habits of Highly Effective People, Stephen R. Covey Nov 2004

iii] Leading the Life You Want: Skills for Integrating Work and Life, Stewart D. Friedman, Oct 2014. Link

iv] Is Your Leadership Style Right for the Digital Age?  Feb 2015 , Link

روزنامة فعاليات ا لتطوير

meeting-room (1)

مقدمة وتعريف

روزنامة فعاليات التطوير طريقة لتشارك الخبرات وزيادة النشاط والتشارك بين أعضاء المنظمة أوالشركة، تتمثل في محاضرات وسيمنارات وورشات عمل وعروض ودورات يقوم بها أعضاء المنظمة لبعضهم البعض، تسجل جميع الفعاليات في مدونة كتابةً أو عن طريق عروض تقديمة أو فيديوهات لتنتقل النقاشات عبر الزمان والمكان وتكون مرجعاً محتملاً للأفكار والتجارب.

الأدوات اللازمة وشروط العمل

إذا كان لدى المنظمة غرفة اجتماعات مجهزة بشاشة عرض وطاولة ومجموعة من الكراسي، ورزنامة شهرية يمكن أن يراها جميع الأعضاء في المنظمة مدراءً وموظفين ورقية أو الكترونية، ويمكن لهذه المنظمة أن تقتطع أسبوعياً عدداً من الساعات تخصصها لهذه الفعاليات فلديها كل ماتحتاج لتطبيق هذه الطريقة. يكون هذا النوع من المبادرات قابلاً للتطبيق ومثمراً على الأغلب في المنظمات والشركات التي تنعم فيها تجربة التوظيف بقدر جيد من الاستقرار، ويكون اختلاف الآراء والنقاش وطرح المبادرات والأفكار مدعوماً من الإدارة، ولدى العاملين وعي بالفرق بين النقاش وعرض الأفكار وبين الخطط والموارد اللازمة لتنفيذ هذه الأفكار والتصورات،

الفائدة المرجوة

يقوم أعضاء المنظمة في هذه الفعاليات بتقديم أفكار ورؤى وهياكل وخطط ومقترحات وتصورات لمشاريع ومبادرات جديدة أو قائمة فيقدمون معلومات جديدة أو منهجيات مختلفة في العمل أو حتى حلول إضافية أو بديلة لمشاكل العمل أو الخدمات المقدمة للزبائن، ويمكن أن يقدموا مناقشة لكتاب أو فيلم أو حتى دورة في موضوع ما، وبذلك يعرضون أفكارهم للنقاش والتداول والاختبار الأولي ويتشاركون الخبرات من قطاعات عمل متنوعة ويكتشفون مساحات العمل المشتركة وفرص العمل الجديدة في المنظمة والتي قد تزيد طاقاتهم وخبراتهم وتعود بالنفع على المنظمة وتتجاوز حدود الهيكلية والتراتبية والتقسيمات الوظيفية وتزيد من طاقتهم الإبداعية واستمتاعهم بالعمل.

أمثلة عملية

أحد الأمثلة على ذلك، ما يمكن أن يحدث في شركة لتطوير أنظمة المعلومات، فالمصمم الجديد الذي عينته الشركة بدل آخر اضطر للسفر لاستكمال تصميم واجهات نظام تقوم الشركة بتطويره، يمكن أن يقوم بقيادة سيمنار يشرح فيه تصوره البديل لتصميم تجربة المستخدم في النظام، فهي تختلف عما يجري تنفيذه وهو يتطلع إلى مناقشة القيم المضافة لها والتكاليف المحتملة وفيما إذا كان بالإمكان المزاوجة بينها وبين ما يتم القيام به، أما مهندس الاختبار  فلديه بعض الأفكار والتي كان قد عمل عليها في البحث الذي قدمه للجامعة التي يدرس فيها إلى جانب العمل، تتعلق بتطوير تقنيات البحث في  النظام باستخدام تقنيات التنقيب عن البيانات.

توقعات المشاركين

هذه الطريقة جيدة  لتدريب وتطوير كفاءة الأعضاء التقنية والإدارية ويمكن أن تستخدم في مجالات عديدة، إلا أن توقعات المشاركين يجب أن تكون واضحة، فهي عمل تطوعي ولن تتم مكافئته بشكل مباشر من قبل الإدارة في المنظمة، ولن ينعكس بشكل مباشر على الوضع الوظيفي، فهي ليست إلا ساحة لتشارك المعلومات والخبرات وعرض التصورات وزيادة فرص التعاون في المنظمة بين الأقسام المختلفة، ويمكن أن تكون جزءاً من خطة التدريب والتطوير وتنعكس بشكل غير مباشر وتراكمي في تطوير أداء الموظفين وفي ترقيهم المهني والوظيفي وفرص استلامهم لمسؤوليات وظيفية أكبر تعود على المنظمة بعوائد أكبر وعليهم بتعويضات أفضل.

خاتمة

رزنامة فعاليات التطوير طريقة جيدة لانتاج أفكار جديدة وتطوير خبرات الأعضاء وحتى تغيير عاداتهم في العمل وطرق الإشراف والتنفيذ والمناقشة، لابد من ترك رزنامة فعاليات التطوير تتطور بشكل طبيعي وتراكمي لتكون صادقة وطوعية وتعاونية وذات معنى تعطي أفكاراً جديدة لا تحصل عليها المنظمة عادة بالقنوات العادية المعروفة.

هل ماتزال التراتبية الإدارية ضرورية في منظمات اليوم؟

تقديم

يشعر كثير منا اليوم أن التراتبية تخسر قوتها كعامل تنظيم اجتماعي في الشركات والمنظمات وحتى في المعامل أحياناً، حتى كثر الحديث عن عدم ملائمتها لتنظيم المنظمات المعاصرة، فلم يعد يعترف الناس بالتراتبية وكثير منهم يسعون لتحديها بشكل مباشر أو غير مباشر، كما انتشر الحديث عن الشركات التي تعمل كشبكة من الخبراء وليس كموظفين ومدراء، فهل التراتبية مهمة وهل يمكن إعادة انتاجها أم لابد من الاستغناء عنها؟

ماذا نقصد بالتراتبية الإدارية؟

نقصد بالتراتبية الإدارية ما يدعى بالانكليزية Management Hierarchy وهي حالة المنظمة عندما يكون فيها طبقات إدارية Management layers، كلما كانت الطبقة الإدارية أعلى كلما كانت مكانتها ومسؤولياتها وسلطاتها أكبر، وبحيث تكون مسؤولة عن أعمال الطبقة الإدارية التي تحتها، وأمام الطبقة الإدارية التي فوقها.

Management_Hierarchy

سلسلة الأمر والتحكم

بدءاً من منتصف القرن الثامن عشر وتحديداً أيام الثورة الصناعية في معامل وشركات أوربا والمستوطنات التي سيطرت عليها وحتى ثمانينات القرن العشرين، كانت سلسلة الأمر والتحكم Command and Control ضرورية جداً، حيث كان الحجم الأكبر من الأعمال يتم وفق تفاصيل محددة مسبقاً وكان على أغلب العاملين اتباع التعليمات بشكل حرفي مع مساحة محددة من السلطات والمسؤوليات تتزايد كلما ارتفعت الطبقة الإدارية التي يعمل فيها الفرد في المنظمة، وكان الانتاج في أغلبه صناعياً، وكان الناس في معظمهم يعملون من أجل تأمين معيشتهم، لم تكن التراتبية موجودة فقط في المعامل والشركات، بل كانت العلاقات في المجتمع تدعم هذا النوع من التنظيم، وكان استحداث المدن واستقدام العمالة إليها وإعادة تنظيم أسر بأكملها اجتماعياً وفق محددات جديدة ذو دور في قبول هذا التنظيم الاجتماعي.

وبدءاً من منتصف القرن العشرين، بدأت العلاقات الاجتماعية في الشركات تتغير وبدأت الطبقة الوسطى في العالم تتسع، وحدثت تحولات سياسية كبيرة كانت تدفع باتجاه جعل العالم أكثر تقارباً وجعل الأفكار أكثر تداولاً، وتقليل الفرق بين الناس في المجتمع من حيث المعرفة والمكانة الاجتماعية والوعي، وصولاً إلى تسارع هذا التغيير في تسعينات القرن الماضي، وفي نهاية العقد الأول من القرن الواحد والعشرين، جعلت الانترنت والفضائيات وأجهزة الهاتف الذكية ومنصات التواصل الاجتماعي المعلومات متاحة أكثر للمستهلكين والمتعلمين والمواطنين.

“عمال المعرفة”

في اقتصاد المعرفة والذي نتج عن ثورة المعلومات والاتصالات، تكون النسبة الأكبر من العاملين من “عمال المعرفة” يتميز هؤلاء بأن لهم قوة ومساحة مسؤولية وسلطة اتخاذ قرار مختلفة عما كان للعمال السابقين، وأصبح كل منهم بمثابة خبير وأصبح لانهماكهم في العمل وكسب قلوبهم وعقولهم أهمية مالية للشركة، فهم لايعملون من أجل المال فقط وإنما يمثل العمل بالنسبة لهم جزءاً من هويتهم، وفرصة للتأثير وترك بصمتهم، ومن هنا أصبح امتلاك المدراء لصفات قيادية فعالة ومهارات تتعلق بخلق بيئة مناسبة للتعلم والتجريب والابداع والتشارك أمراً مهماً من أجل تمكين العاملين من العمل معاً وحل المشكلات الجديدة وابتداع الحلول المناسبة، وكلما كانت المنظمة بحاجة للقلوب والعقول وليس فقط إلى جهود العاملين، كلما كان من الافضل تخفيف مظاهر التراتبية الإدارية في بيئة العمل.

التراتبية ضرورية ولكن

بالرغم من أن التراتبية القاسية والمتميزة بتعليمات محددة وملزمة التنفيذ لم يعد لها مكان في منظمات اليوم ذات الأداء العالي والتي تستطيع المنافسة خصوصاً عندما يحتاج الأمر إلى إبداع المنتجات والخدمات والحلول الجديدة، إلا أن التراتبية ضرورية من الناحية القانونية والتنظيمية، فلكل شركة مجلس إدارة يقوم بتسمية رئيس تنفيذي يكون مسؤولاً عن أعمال الشركة وتحقيق أهدافها، أما فريق الإدارة العليا التنفيذي والذي غالباً ما يعينه الرئيس التنفيذي يكون مسؤولاً عن تنفيذ مهمة الشركة والعمل على وصولها إلى الرؤية التي يتم الاتفاق عليها مع مجلس الإدارة، حيث يكون كل مدير في الإدارة العليا مسؤولاً عن تحقيق أهداف المنظمة في منطقة العمل التي يتم التوافق عليها وبحيث يتعاون مع الآخرين من أجل إنتاج أداء متكامل وفعال.

يمكن فهم أغلب العاملين من عمال المعرفة في الشركات والمنظمات اليوم كمستثمرين يستثمرون أوقاتهم في الشركة، إنهم لايريدون مكاناً يمكنهم من تأمين تكاليف معيشتهم فقط، بل يريدون مكاناً يمكنهم من بناء هويتهم وتحقيق القيم التي يجدونها صحيحة والتي تتجه عند الأكثر موهبة منهم باتجاه فعل الخير للمجتمع والإنسانية، لم يعد هناك في المنظمات الناجحة المعاصرة مكان للعلاقات القائمة على العصا والجزرة  فهي إلى جانب كونها غير فعالة يمكن أن تؤدي إلى نتائج عكسية، وإنما أصبح التشارك والإقناع ومشاركة القيم والتطلعات عنوان المرحلة.

خاتمة

التراتبية ضرورية وهي موجودة في جميع المنظمات، إلا أن طرق التعاون وتحقيق الأهداف وتلبية الالتزامات مختلفة اليوم، فلم يعد فرض التراتبية التي لاتعتمد على القيادة والتشارك والاقناع والشفافية وتشارك المعلومات ممكناً وناجحاً، بل يمكن فهم التراتبية كعامل تنظيمي واستراتيجي يوجه سرب النورس الذي يعمل كل فرد منه بأعلى قدراته مطلقاً أجنحته على طولها محققاً تطلعاته هو في سياق تحقيق تطلعات السرب.

طريقة بسيطة لاختيار نظام الـ ERP

stock-photo-enterprise-resource-planning-system-erp-in-word-tag-cloud-83137084

كل المنظمات مهما كان نوعها ربحية أو غير ربحية ذات نشاط تجاري أو خدمي، صناعي أو زراعي بحاجة إلى توفر المعلومات من كل العمليات فيها بشكل يضمن تكاملها لإعطاء مؤشرات أداء دقيقة وشاملة.

يقوم نظام ERP أو Enterprise Resource Planning وهو بالعربية نظام تخطيط موارد المنظمة بتوفير المعلومات للمنظمة ويساعد الإدارات فيها على اتخاذ القرارات المناسبة التي تحسن أداء الشركة وأداء العاملين فيها، وهو ببساطة كما عرفته شركة فتريكس (2011،  Fitrix)  الرائدة في تطوير هذه الأنظمة “نظام معلومات على كامل المنظمة يسهل تدفق المعلومات فيها وينسق كل الموارد والفعاليات (الأنشطة) داخلها” .

يساعد نظام الـ ERP المنظمة على تحسين أداء العمليات لديها فيجعلها أكثر وثوقية وجودة وأقل كلفة، ويزيد من سرعة الاستجابة والقدرة على تحقيق الأهداف، فعند استخدام ERP تصبح المعلومات من كل الأنشطة داخل المنظمة متزامنة ومتوفرة بالزمن الحقيقي وبطريقة سهلة ودقيقة.

هناك ثلاثة مجموعات رئيسية من المعلومات التي تحتاجها المنظمة:

groups of info in orgs

يهتم نظام ERP بشكل أساسي بالمعلومات في مرحلة التنفيذ فيقدم للموظفين والعاملين في تقديم الخدمات الخارجية (للزبائن والمستفيدين) والداخلية (مثل المالية وشؤون الأفراد والمشتريات والتكنولوجيا ..) أدوات لتسجيل جميع العمليات التي يقومون بها ثم يجمعها في قواعد بيانات مركزية ويحللها ويقدمها للمدراء على شكل تقارير يتم دراستها نسبة للخطط والأهداف ، وذلك في ضوء دراسات حالة البيئة والتوجه الاستراتيجي لأخذ قرارات فعالة تقرب المنظمة أكثر من تحقيق أهدافها.

إن الخطوة الأولى في اختيار أو بناء نظام ERP هي فهم النشاط الذي تقوم به المنظمة والصناعة أو المجال الذي تعمل فيها، بهدف تحديد الإطار العام لنظام ERP المطلوب، فمن أجل منظمة تعمل في المجال التعليمي يمكنها أن تستفيد من أنظمة ERP صممت لمدارس أو معاهد، وهناك طريقة سهلة لمعرفة طبيعة نشاط المنظمة والعمليات ذات الأهمية لها تتم بالنظر إلى المنظمة كسلسلة قيمة كما وضحها (1985، Porter)  في الشكل أدناه.

value chain porter

إن سلسلة القيمة للمنظمة تبين مجموعة العمليات المتتالية التي تمكن المنظمة من تقديم القيمة للزبائن والمستفيدين، فتحديد سلسلة القيمة للمنظمة يسهل تحديد العمليات الأساسية المطلوبة ومقارنتها مع منظمات أخرى، إنها تبين العمليات اللازمة قبل تقديم الخدمة ثم عمليات تقديم الخدمة أو إنتاجها ثم ما يتطلب ذلك من عمليات لإيصالها للمستفيدين، وعمليات الدعم المساندة، قد تحتل المنظمة جزءاً من سلسلة القيمة وتترك أجزاء أخرى لمنظمات خارجية.

وكمثال على ذلك نأخذ منظمة خيرية تقوم بجمع الألبسة المستعملة وتحسينها وتقديمها للمستفيدين، يتبين لنا كيف تحتاج إلى عمليات التوريد والتخزين والتوزيع وتقديم الخدمة في صالات العرض بعد معالجتها في صالات الغسيل والكوي والخياطة والأمبلاج، ومتابعة أعمار الأطفال في الاسرة وتتابع المواسم وحالتهم الاجتماعية الاقتصادية، فكل قطعة لها معرف خاص ومواصفات ودورة حياة،  إن عملياتها تشبه عمليات شركة تستورد ألبسة وتنسقها وتعرضها للزبائن، يمكنها أيضاً أن تقوم بجميع العمليات أو تعهد ببعضها لمنظمات أخرى مثل أن تتشارك مع صالات لعرض الألبسة ضمن صيغة تعاقد مناسبة بينهما.

انطلاقاً من تعريف سلسلة القيمة للمنظمة ومقارنتها مع منظمات أخرى، تستطيع المنظمة تحديد الموديولات Modules من نظام ERP التي ستحتاجها ، حيث يتألف نظام ERP من عدد من الموديولات، يقدم الموديول برنامجاً لتخديم جزء من العمل مثل التوريد والتخزين والنقل وتقديم الخدمة، إضافة إلى موديولات شؤون الأفراد ودعم التكنولوجيا والمالية والمشتريات …إلخ فتحدد المنظمة الموديلات التي ستحتاج لبنائها وتلك التي تستطيع استخدامها جاهزة بعد تحديد ماهي العمليات والإجرائيات التي تميزها عن غيرها ولها فيها طريقتها الخاصة وتعطيها الميزة التنافسية وتلك التي من أفضل أن تتبع فيها أفضل الممارسات والمقاييس العالمية.

تحديد سلسلة القيمة هي الخطوة الأولى فقط في تحليل ودراسة جميع العمليات والإجراءات وهي المهمة المطلوبة بشدة من أجل بناء وتفعيل سليم لنظام ERP، ولكن النظر للمنظمة كسلسلة قيمة يضع إطاراً عاماً مناسباً للعمل.

هناك ثلاثة طرق أساسية لاختيار وبناء نظام ERP:

1- اختيار نظام ERP جاهز ومناسب لأعمال المنظمة ومتطلباتها والعمل على تكييف وإعادة هندسة إجراءات المنظمة Re-engineering من أجل أن تتمكن من استخدام النظام، ويكون ذلك إما عن طريق شراء البرنامج والسيرفرات أو عن طريق شراء حساب على نظام شركة متخصصة ما يعرف Could Computing Services .

2- اختيار نظام ERP مرن ذو متطلبات أساسية مناسبة مفتوح المصدر[i] يمكن التعديل عليه وبناء الموديلات الإضافية عن طريق فريق برمجي في المنظمة أو طريق شركة برمجيات متخصصة تقوم بالعمل، ويمكن أن يكون نظام مغلق المصدر وتقوم الشركة البرمجية بإجراء التعديلات المطلوبة، ولكن الشركات المعتمدة على أنظمة مفتوحة المصدر يمكنها أن تقدم أسعاراً أقل.

3- بناء نظام ERP من الصفر عن طريق استخدام طرق توصيف المتطلبات ولغات البرمجة وقواعد البيانات المتاحة يقوم بهذا العمل فريق من المطورين في المنظمة أو تعهيد الأمر لمنظمة متخصصة للقيام بجميع أعمال التحليل والتطوير والدعم والتدريب.

أياً كانت الطريقة التي تختارها المنظمة لبناء نظام ERP المنشود، عليها أن تقوم بوضع أهداف وغايات معقولة وأساسية تهدف إلى تحقيقها عن طريق الـ ERP، ثم تضع خطة عمل تحدد فيها أسلوب بناء النظام والعمليات الأساسية التي سيشملها وجدول زمني، وأن تجعل فريق تحقيق المشروع مسؤولاً ومحاسباً عن النتيجة ويكون فيه أعضاء من كل الأقسام الأساسية من مقدمي الخدمات ومن الإدارة الوسطى والعليا، وأن تقوم باختبار النظام في جميع الأقسام والعمليات كل على حدى ومع بعضهم على التوازي، وأخيراً القيام بالتقييم الدوري لزيادة العائدية على الاستثمار في هذا النظام.

يجب أن نذكر أن بناء نظام ERP ليس عملية سهلة بل فيها الكثير من المخاطر والصعوبات، وهناك أقل قليلاً من 50% من الشركات عانت من نوع من الفشل أثناء بناء واختيار النظام (Wallace & Kremzar، 2001)، حيث  أن النظام لم يحقق جميع الأهداف الذي وضعت له أو تجاوز المدة المحددة أو تتطلب موارد مالية أو بشرية إضافية.

لابد من الانتباه إلى خطوات تحقيق النظام كما يوصي الخبراء[ii] واتباعها بشكل متقن وبشفافية واحترافية، عندها سيستحق هذا العمل ما بذل من أجله!

ومن الجدير بالذكر أن شركة سكر للصناعات الإلكترونية  والتي أعمل في فريق إدارة الموارد البشرية فيها تقوم بتطوير نظام ERP الخاص بها إلى جانب مشروع كبير في هندسة الأنشطة داخلها Business Process، إنها مرحلة مثيرة ولها تحدياتها  :)

[i] من الجيد الإطلاع على مقارنة أولية للأنظمة مفتوحة المصدر، مثل الدارسة هنا من معهد Fraunhofer لعام 2011

[ii] مثال عن ذلك مايوصي به Sean W. O’Donnell في دراسته“خمس خطوات لتحقيقERP ناجح” 2007 من شركة Datacor

 

نموذج مقترح لتصميم حملة تبرعات مميزة

mozen
يسعى موقع مُزن لتوفير محتوى متخصص في تقنية العمل الخيري لتمكين الجهات الخيرية من تطوير أعمالها بواسطة التقنية، وهو أحد مباردات مؤسسة التقنية المباركة.

بالتعاون مع فريق مُزن نشرت فيه مقالة اليوم بعنوان 10 خطوات لتصميم حملة تبرعات مميزة وضعت فيها التصميم الأولي لحملة تبرعات فعالة، مستفيدة من أفكار تمويل الجمهور المعتمد على التبرعات إلى جانب أفكار أخرى تفيد العمل الخيري وتستخدم أدوات تقنية متاحة، يهدف هذا التصميم إلى تشجيع المتبرعين على زيادة المبالغ المقدمة من قبلهم لزيادة نشاط المنظمة في العمل الخيري، وتدعيم ثقة الجمهور بها وبالقائمين عليها.

للمزيد قراءة المقالة على موقع مُزن هنا

نظام إدارة شؤون الأفراد المعتمد على الكفاءآت

هذه المحاضرة تشرح نظام إدارة شؤون الأفراد أو ما يدعى إدارة الموارد البشرية المعتمد على تطوير نموذج كفاءآت.

تبدأ المحاضرة ببيان دوافع بناء النظام والمهمة الأساسية فيه، ثم تبدأ في تعريف نموذج الكفاءآت بدءاً من تعريف الكفاءة ونموذج الوظيفة ونموذج العامل ، ثم تختم بخطوات بناء النظام النظرية و تشرح مراحل العمل العملية.